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6月1日 GERENCIAMENTO DO TEMPO - Seqüenciamento, Estimativa de Duração e Cronograma de AtividadesSeqüenciamento de atividades
O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do
cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável. O seqüenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais. Método do diagrama de precedência (MDP)
O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. A Figura 6-5 mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples desenhado usando o MDP. Esta técnica também é chamada de atividade no nó (ANN) e é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:
Término para início: A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Término para término: O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Início para início: A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Início para término: O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadas.
Estimativa de duração da atividade
O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica. A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design se desenvolvem, dados mais precisos e detalhados ficam disponíveis e a exatidão das estimativas de duração aumenta. Dessa forma, a estimativa de duração pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade. Técnicas para estimar tempo
Opinião especializada
Estimativa análoga: A estimativa análoga da duração significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma.
Estimativa paramétrica: A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro.
Estimativas de três pontos: A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais Provável, Otimista, Pessimista.
Desenvolvimento do cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo, determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados. 5月15日 GERENCIAMENTO DO TEMPOGERENCIAMENTO DO TEMPO
Cap. 6 do PMBOK (em anexo)
Entradas para o processo:
- Declaração de Escopo (visto na aula anterior)
- EAP (visto na aula anterior)
- Fatores do Ambiente da Empresa
- Ativos de Processos
- Plano de Gerenciamento de Projetos
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano
de gerenciamento do projeto.
O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças.
O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:
Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos
O nível de implementação de cada processo selecionado
As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos
Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais.
Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto
Como as mudanças serão monitoradas e controladas
Como o gerenciamento de configuração será realizado
Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada
A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas
O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto
As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões
pendentes.
O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:
Plano de gerenciamento do escopo do projeto (Seção 5.1.3.1)
Plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutório do Capítulo 6)
Plano de gerenciamento de custos (texto introdutório do Capítulo 7)
Plano de gerenciamento da qualidade (Seção 8.1.3.1)
Plano de melhorias no processo (Seção 8.1.3.4)
Plano de gerenciamento de pessoal (Seção 9.1.3.3)
Plano de gerenciamento das comunicações (Seção 10.1.3.1)
Plano de gerenciamento de riscos (Seção 11.1.3.1)
Plano de gerenciamento de aquisições (Seção 12.1.3.1).
Esses outros componentes incluem, mas não se limitam a:
Lista de marcos (Seção 6.1.3.3).
Calendário de recurso (Seção 6.3.3.4).
Linha de base do cronograma (Seção 6.5.3.3).
Linha de base dos custos (Seção 7.2.3.1).
Linha de base da qualidade (Seção 8.1.3.5).
Registro de riscos (Seção 11.2.3.1).
Gerenciamento de tempo do projeto 6
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:
Grupo Planejamento
6.1 Definição da atividade – identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
6.2 Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
6.3 Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
6.4 Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma.
6.5 Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
Grupo Monitoramento e Controle
6.6 Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.
Atividade Diária em grupo (grupo do projeto da classe)
Explique como é feito e qual a importância do gerenciamento do tempo do projeto do seu grupo deste semestre.
Redigir um texto de 20 linhas, no mínimo.
5月11日 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)CONCEITOS
Decomposição / Decomposition: Uma técnica de planejamento que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho.
Escopo / Scope: A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Escopo do produto / Product Scope: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto / Project Scope: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Declaração do escopo do projeto / Project Scope Statement [Saídas/Entradas]: A descrição do escopo do projeto, que inclui as principais entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto e uma declaração do trabalho, que fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. A definição do escopo do projeto – o que precisa ser realizado.
ENTRADA: DECLARAÇÃO DE ESCOPO
A preparação de uma declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário. A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do projeto, podem realizar e preparar as análises.
A declaração do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos:
Objetivos do projeto.
Descrição do escopo do produto. Requisitos do projeto. Limites do projeto. Entregas do projeto. Critérios de aceitação de produtos. Restrições do projeto. Premissas do projeto. Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos. Marcos do cronograma. Limitação de fundos. (R$) Estimativa de custos. Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto. Especificações do projeto. Requisitos de aprovação. ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP)
ou Work Breakdown Structure (WBS)
- Faz parte do GERENCIAMENTO DE ESCOPO
- É um processo de Planejamento
- Assemelha-se a um organograma
- É um diagrama hierárquico
- Tem pacotes de entrega
A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.
A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto.
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.
Decomposição
A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. EXEMPLO
Um exemplo simples de Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) para pintar uma sala é:
1) Preparar materiais
1.1) Comprar tinta 1.2) Comprar escada 1.3) Comprar pincéis / rolos 1.4) Comprar removedor de papel de parede 1.5) Comprar Fita Crepe
1.6) Lençóis Emprestados
1.7) Pegar doação de jornais
2)Preparar sala
2.1) Remover papel de parede antigo 2.2) Remover decorações destacáveis 2.3) Cobrir chão com jornais 2.4) Cobrir tomadas com fita 2.5) Cobrir móveis com lençóis velhos 3) Pintar a sala
3.1) Pintar grandes áreas com rolo 3.2) Pintar rodapés com pincel 4) Limpar a sala
4.1) Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou 4.2) Limpar pincéis e rolos 4.3) Jogar fora jornais 4.4) Remover e limpar lençóis 4月12日 Termo de Abertura do Projeto
4月6日 Processos de Gerenciamento de ProjetosO gerenciamento de projetos é realizado através de processos que recebem entradas e geram saídas, apoiados em técnicas e ferramentas.
Processo: Um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços.
Técnica: Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.
Ferramenta: Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.
Obs: Os valores apresentados são relativos às quantidades. Por exemplo: São 44 processos de gerenciamento de projetos.
Concentração dos processos por grupo de processo – PMBOK 3ª. Edição
Iniciação: 2 Planejamento: 21 Execução: 7 Controle: 12 Encerramento: 2 Total: 44 Concentração de processos por área de conhecimento – PMBOK 3ª. Edição
Integração: 7 Escopo: 5 Tempo: 6 Custo: 3 Qualidade: 3 RH: 4 Comunicação: 4 Riscos: 6 Aquisições: 6 Total: 44 Processos e Boas Práticas
PMBOK documenta as informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar um projeto.
O PMBOK também identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boas práticas. Os processos identificados no PMBOK se aplicam globalmente e em qualquer setor. O gerente de projeto, com a colaboração da sua equipe é o responsável por determinar os processos adequados e o rigor com que cada um deles deve ser aplicado.
Interação entre os processos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao Grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentados, e freqüentemente atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve.
4月3日 Interação de Processos em Gerenciamento de ProjetosClique aqui para baixar o PDF: http://cid-3d49c1173ce8b860.skydrive.live.com/self.aspx/Material/Projetos/GP_Inter_Processos.pdf
3月30日 Gerenciamento de Projetos, Processos e Grupos de ProcessosSISTEMA DE GERENCIAMENTO
O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz.
O sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.
Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas.
Os grupos de processos necessários e seus processos constituintes são orientações para a aplicação do conhecimento e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante o projeto. Além disso, a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos a um projeto é iterativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o projeto. O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela determinação de que processos dos grupos de processos serão empregados e por quem, além do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos para alcançar o objetivo desejado do projeto.
Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA. (Veja postagem do dia 23/03/2008).
São 44 procesos em 9 Áreas de Conhecimento conforme segue na figura:
GRUPOS DE PROCESSOS
Esses cinco grupos de processos possuem dependências claras e são executados na mesma seqüência em todos os projetos. Eles são independentes das áreas de aplicação ou do foco do setor. Os grupos de processos não são fases do projeto.
Os cinco grupos de processos são:
- Grupo de processos de iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. - Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. - Grupo de processos de execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. - Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. - Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. 3月23日 O Ciclo PDCA: Um instrumento para melhoria contínuaO Ciclo PDCA compõe o conjunto de açõesem seqüênciadada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D (do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), efinalmente o A (act: agir, atuar corretivamente; ou Melhoria).
É uma ferramenta que melhor representa o ciclo de gerenciamentode uma atividade.
Clique aqui para baixar o conteúdo da aula: http://cid-3d49c1173ce8b860.skydrive.live.com/self.aspx/Material/Projetos/PDCA.pdf
Acesse a Wikipedia e veja mais: http://pt.wikipedia.org/wiki/Pdca
Os Projetos nas OrganizaçõesOrganização, como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. "Organização = Empresa = Entidade"
Organização, como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
Influências organizacionais
Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. Sistemas organizacionais
Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias: - Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato. - Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.
Cultura organizacional
A maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis. - Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados - Políticas e procedimentos - Visão das relações de autoridade - Ética e Conduta do trabalho Estrutura organizacional
A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias. A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada empregado possui um superior bem definido. Os empregados são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior.
Na extremidade oposta do espectro, está a organização por projeto. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.
As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.
Quer fazer um organograma bem feitinho no Office?
Microsoft Organization Chart 2.0 (Office 2003): http://download.microsoft.com/download/D/0/9/D09F6E71-D39C-41DF-8DCF-89F655266CEE/msoc2.exe
Mais informações: http://office.microsoft.com/en-us/assistance/HA011402441033.aspx
3月16日 Partes Interessadas nos ProjetosPartes interessadas (STAKEHOLDERS) no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto.
As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
- Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. - Cliente ou usuário: A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras,cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto. - Organização executora: A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. - Membros da equipe do projeto: O grupo que está executando o trabalho do projeto. - Equipe de gerenciamento de projetos: Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. - Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. - Influenciadores: Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. - PMO: Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas.
Conhecimento e habilidades de gerenciamentoAspectos que conduzem os PROJETOS ao sucesso:
Simplicidade Economicidade Flexibilidade Produtividade Aceitabilidade Disponibilidade Racionalidade (Coerência) Confiabilidade (Segurança) Relevância (Pertinência) Tempo de Resposta Qualidade da Informação O gerenciamento geral inclui: o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como:
- Contabilidade e gerenciamento financeiro - Compras e aquisições - Vendas e marketing - Contratos e legislação comercial - Fabricação e distribuição - Logística e cadeia de abastecimento - Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional - Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira - Práticas de saúde e segurança - Tecnologia da informação. Habilidades interpessoais
O gerenciamento de relações interpessoais inclui: - Comunicação eficaz. A troca de informações - Influência sobre a organização. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam” - Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia - Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças - Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo - Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões. Fonte: Guia PMBOK 3ª edição
2月29日 Fases de Projeto e Ciclo de VidaAs organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos.
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables). O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS E SISTEMAS
As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos
As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos, descreve os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos como descrito abaixo:
Gerência da Integração do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças.
Gerência do Escopo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo.
Gerência do Tempo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Gerência do Custo do Projeto , descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos
Gerência da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
Gerência das Comunicações do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.
Gerência dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pelo Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos , desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos.
Gerência das Aquisições do Projeto, descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato. ProjetoProjeto é um esforço temporário, de elaboração progressiva, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definido.
Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.
Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único.
2月25日 Gestão de ProjetosO objetivo do curso de Gestão de Projetos é formar profissionais de TI habilitados a compreender o planejamento, o controle e a execução de projetos.
Abaixo, uma lista de publicações e materiais para consulta. Não é obrigatório ter em aula, mas pode ajudar nos estudos da disciplina.
SITES
GUIA PMBOK - Project Management Book of Knowledgement
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