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8月22日 Este espaço está mudando...Os textos sobre Gerenciamento de Projetos que estão neste blog estarão disponíveis no seguinte endereço:
Grande abraço,
Professora Ivone. 8月8日 2º Semestre 2008Aguardem as novidades para o 2º semestre de 2008.
Enquanto isso... curtam Fernão Capelo Gaivota:
Um grande abraço,
Professora Ivone Sato. 6月4日 Faltas Atualizadas no SiteTodas as faltas até o dia 30/05/2008 foram atualizadas no sistema da UNINOVE, para todas as turmas, inclusive as de Gestão de Projetos, das Quintas-feiras (Vila Maria). Qualquer dúvida entrem em contato pelo e-mail: ivone.sato@uninove.br 6月1日 GERENCIAMENTO DO TEMPO - Seqüenciamento, Estimativa de Duração e Cronograma de AtividadesSeqüenciamento de atividades
O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do
cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável. O seqüenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais. Método do diagrama de precedência (MDP)
O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. A Figura 6-5 mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples desenhado usando o MDP. Esta técnica também é chamada de atividade no nó (ANN) e é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:
Término para início: A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Término para término: O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Início para início: A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Início para término: O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadas.
Estimativa de duração da atividade
O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica. A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design se desenvolvem, dados mais precisos e detalhados ficam disponíveis e a exatidão das estimativas de duração aumenta. Dessa forma, a estimativa de duração pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade. Técnicas para estimar tempo
Opinião especializada
Estimativa análoga: A estimativa análoga da duração significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma.
Estimativa paramétrica: A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro.
Estimativas de três pontos: A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais Provável, Otimista, Pessimista.
Desenvolvimento do cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo, determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados. Controle Financeiro Pessoal em ExcelConforme prometido, aqui está um Controle Financeiro Pessoal bastante simples para que vocês possam começar a cuidar bem das suas vidas financeiras.
Observação: Em todas as plans nomeadas pelo Mês, foram inseridos 31 dias, isso não tem problema para as contas. Quem quiser consertar e me devolver, eu agradeço.
Abraços a todos!
Profa. Ivone
ATIVIDADE DIÁRIA 9 - INDIVIDUAL COMENTÁRIOS
Redigir um texto com o seguinte tema: PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
DICAS
“Vê mais longe a gaivota que voa mais alto.” Richard Bach em Fernão Capelo Gaivota Bons vôos a todos! Profa. Ivone Relatórios Gerenciais e Indicadores da Área Financeira
Os principais relatórios gerenciais da área financeira são os seguintes:
Os indicadores financeiros são índices apurados com os valores da empresa, com o objetivo de auxiliar o gestor ou proprietário da organização a fazer um acompanhamento da situação econômica e financeira num determinado momento. Mais detalhes em: Gestão Financeira (SEBRAE) - Mostra a importância de implantar alguns controles e indicadores financeiros para gerenciar a empresa com eficiência. 5月15日 Gestão Financeira: Fluxo de CaixaERROS MAIS COMUNS NA GESTÃO FINANCEIRA
A inexistência de uma adequada gestão financeira pelas empresas provoca uma série problemas de análise, planejamento e controle financeiro das suas atividades operacionais, entre os quais citamos:
- Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor dos estoques das mercadorias, valor das contas a receber, valor das contas a pagar, volume das despesas fixas ou financeiras, etc. Isso ocorre porque não fazem o registro adequado das transações realizadas.
- Não saber se a empresa está tendo lucro, ou não, em suas atividades operacionais, porque não elaboram o demonstrativo de resultados. - Não calcular corretamente o preço de venda de seus produtos, porque não conhecem os seus custos e despesas. - Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, e o volume e o destino dos pagamentos, porque não elaboram o fluxo de caixa. - Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não elaboram o balanço patrimonial. - Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não estabelecem um valor fixo para a remuneração dos sócios. - Não conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas, porque não fazem um registro adequado do estoque de mercadorias. - Não saber corretamente o valor das despesas fixas da empresa, porque não fazem separação das despesas pessoais dos sócios em relação às despesas da empresa. - Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque não conhecem o ciclo financeiro de suas operações. - Não fazer análise e planejamento financeiro da empresa, porque não tem um sistema de informações gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial). DICAS PARA MANTER UMA BOA GESTÃO FINANCEIRA • Elaborar e manter os relatórios gerenciais (controles financeiros) sempre atualizados; • Acompanhar periodicamente os indicadores financeiros; • Manter os estoques em níveis compatíveis com o volume de vendas. Evitar os excessos de compras; • Fuja sempre que possível de desconto de cheques pré-datados e duplicatas, evitando assim o aumento das despesas financeiras; • Mantenha um controle permanente das despesas fixas, procurando mantê-las compatíveis com a capacidade da empresa; • Determine um valor fixo e data fixa para pagamento do seu pró-labore, não esquecendo de limitar seu valor dentro das possibilidades da empresa; • Peça orientações do seu contador sobre o melhor enquadramento tributário da sua empresa, visando reduzir a carga tributária; • Adote políticas de formação de preços de venda, que mantenham a empresa competitiva, porém sempre pensando na rentabilidade do negócio; • Sempre que fizer propaganda, análise o custo/benefício da mesma para os negócios da empresa; • Evite os descasamentos de prazos entre os pagamentos de compras com os recebimentos das vendas a prazo; • Procure adotar critérios seguros e adequados para liberar o crédito nas vendas a prazo, livrando, assim, o aumento da inadimplência; • Não se esqueça de que as três principais áreas de sua empresa são: Compras e Estocagem, Vendas e Marketing e Administração e Finanças. Normalmente os problemas financeiros são decorrentes da falta de planejamento, organização, liderança e controle nas atividades empresariais de compras, estocagem e vendas. FLUXO DE CAIXA O que é? É um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar o empresário a tomar decisões sobre a situação financeira da empresa. Consiste em um relatório gerencial que informa toda a movimentação de dinheiro (entradas e saídas), sempre considerando um período determinado, que pode ser uma semana, um mês etc. Para que serve o relatório de Fluxo de Caixa? • Planejar e controlar as entradas e saídas de caixa num período de tempo determinado. • Auxiliar o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de dinheiro na empresa. • Verificar se a empresa está trabalhando com aperto ou folga financeira no período avaliado. • Verificar se os recursos financeiros são suficientes para tocar o negócio em determinado período ou se há necessidade de obtenção de capital de giro. • Planejar melhores políticas de prazos de pagamentos e recebimentos. • Avaliar a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos • Conhecer previamente (planejamento estratégico) os grandes números do negócio e sua real importância no período considerado. • Avaliar se o recebimento das vendas é suficiente para cobrir os gastos assumidos e previstos no período considerado. • Avaliar o melhor momento para efetuar as reposições de estoque em função dos prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa. • Avaliar o momento mais favorável para realizar promoções de vendas visando melhorar o caixa do negócio. Componentes: No relatório modelo foi adotado como o período semanal, apenas como demonstração, sendo usual e recomendado o período diário! Saldo Inicial: é o valor constante no caixa no início do período considerado para a elaboração do Fluxo. É composto pelo dinheiro na “gaveta” mais os saldos bancários disponíveis para saque. Entradas de Caixa: correspondem às vendas realizadas à vista, bem como a outros recebimentos, tais como duplicatas, cheques pré-datados, faturas de cartão de crédito etc., disponíveis como “dinheiro” na respectiva data. Saídas de Caixa: correspondem a pagamentos de fornecedores, pró labore (retiradas dos sócios), aluguéis, impostos, folha de pagamento, água, luz, telefone e outros, entre eles alguns descritos em nosso modelo. Saldo Operacional: representa o valor obtido de entradas menos as saídas de caixa na respectiva data. Possibilita avaliar como se comportam seus recebimentos e gastos periodicamente, sem a influência dos saldos de caixa anteriores. Saldo Final de Caixa: representa o valor obtido da soma do Saldo Inicial com o Saldo Operacional. Permite constatar a real sobra ou falta de dinheiro em seu negócio no período considerado e passa a ser o Saldo Inicial do próximo período. Modelo de fluxo de caixa:
ATIVIDADE INDIVIDUAL Redigir um texto com o seguinte tema: Como é feito o seu controle financeiro da sua vida pessoal? Explique a importância do planejamento financeiro pessoal e empresarial. Caso você não faça um controle financeiro, explique os impactos disso em sua vida e se há alguma possibilidade de correção ou minimização destes impactos. GERENCIAMENTO DO TEMPOGERENCIAMENTO DO TEMPO
Cap. 6 do PMBOK (em anexo)
Entradas para o processo:
- Declaração de Escopo (visto na aula anterior)
- EAP (visto na aula anterior)
- Fatores do Ambiente da Empresa
- Ativos de Processos
- Plano de Gerenciamento de Projetos
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano
de gerenciamento do projeto.
O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças.
O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:
Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos
O nível de implementação de cada processo selecionado
As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos
Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais.
Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto
Como as mudanças serão monitoradas e controladas
Como o gerenciamento de configuração será realizado
Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada
A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas
O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto
As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões
pendentes.
O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:
Plano de gerenciamento do escopo do projeto (Seção 5.1.3.1)
Plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutório do Capítulo 6)
Plano de gerenciamento de custos (texto introdutório do Capítulo 7)
Plano de gerenciamento da qualidade (Seção 8.1.3.1)
Plano de melhorias no processo (Seção 8.1.3.4)
Plano de gerenciamento de pessoal (Seção 9.1.3.3)
Plano de gerenciamento das comunicações (Seção 10.1.3.1)
Plano de gerenciamento de riscos (Seção 11.1.3.1)
Plano de gerenciamento de aquisições (Seção 12.1.3.1).
Esses outros componentes incluem, mas não se limitam a:
Lista de marcos (Seção 6.1.3.3).
Calendário de recurso (Seção 6.3.3.4).
Linha de base do cronograma (Seção 6.5.3.3).
Linha de base dos custos (Seção 7.2.3.1).
Linha de base da qualidade (Seção 8.1.3.5).
Registro de riscos (Seção 11.2.3.1).
Gerenciamento de tempo do projeto 6
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:
Grupo Planejamento
6.1 Definição da atividade – identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
6.2 Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
6.3 Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
6.4 Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma.
6.5 Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
Grupo Monitoramento e Controle
6.6 Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.
Atividade Diária em grupo (grupo do projeto da classe)
Explique como é feito e qual a importância do gerenciamento do tempo do projeto do seu grupo deste semestre.
Redigir um texto de 20 linhas, no mínimo.
5月14日 O que você vai ser quando crescer?Todos sabem o que um médico, um advogado ou um engenheiro fazem. Mas quem já ouviu falar de um "cheirador" de automóveis? E o que faz um trendspotter? O mundo do trabalho modifica-se conforme as mudanças de ordem política, econômica, cultural, tecnológica e social, pelas quais a sociedade enfrenta ao longo do tempo. Assim, profissões e ocupações que eram comuns, em uma certa época, acabam desaparecendo. Outras novas surgem para suprir necessidades emergentes. No entanto, há algumas profissões/ ocupações que são totalmente desconhecidas do grande públicas e acabam causando estranheza. Leia mais em: http://www.bibliotecavirtual.sp.gov.br/bv_destaque.html 5月11日 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)CONCEITOS
Decomposição / Decomposition: Uma técnica de planejamento que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho.
Escopo / Scope: A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Escopo do produto / Product Scope: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto / Project Scope: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Declaração do escopo do projeto / Project Scope Statement [Saídas/Entradas]: A descrição do escopo do projeto, que inclui as principais entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto e uma declaração do trabalho, que fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. A definição do escopo do projeto – o que precisa ser realizado.
ENTRADA: DECLARAÇÃO DE ESCOPO
A preparação de uma declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário. A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do projeto, podem realizar e preparar as análises.
A declaração do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos:
Objetivos do projeto.
Descrição do escopo do produto. Requisitos do projeto. Limites do projeto. Entregas do projeto. Critérios de aceitação de produtos. Restrições do projeto. Premissas do projeto. Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos. Marcos do cronograma. Limitação de fundos. (R$) Estimativa de custos. Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto. Especificações do projeto. Requisitos de aprovação. ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP)
ou Work Breakdown Structure (WBS)
- Faz parte do GERENCIAMENTO DE ESCOPO
- É um processo de Planejamento
- Assemelha-se a um organograma
- É um diagrama hierárquico
- Tem pacotes de entrega
A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.
A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto.
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.
Decomposição
A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. EXEMPLO
Um exemplo simples de Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) para pintar uma sala é:
1) Preparar materiais
1.1) Comprar tinta 1.2) Comprar escada 1.3) Comprar pincéis / rolos 1.4) Comprar removedor de papel de parede 1.5) Comprar Fita Crepe
1.6) Lençóis Emprestados
1.7) Pegar doação de jornais
2)Preparar sala
2.1) Remover papel de parede antigo 2.2) Remover decorações destacáveis 2.3) Cobrir chão com jornais 2.4) Cobrir tomadas com fita 2.5) Cobrir móveis com lençóis velhos 3) Pintar a sala
3.1) Pintar grandes áreas com rolo 3.2) Pintar rodapés com pincel 4) Limpar a sala
4.1) Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou 4.2) Limpar pincéis e rolos 4.3) Jogar fora jornais 4.4) Remover e limpar lençóis 5月10日 Custos e Gestão Financeira: Questão 8Quais são as maiores diferenças entre a Contabilidade e a Administração Financeira com respeito:
a) às Receitas e Despesas
b) à Tomada de Decisões.
O Contador, cuja função básica é desenvolver e fornecer dados para avaliar o desempenho da empresa, apurar sua situação financeira e pagar impostos, difere do Administrador Financeiro da maneira como vê os fundos da empresa.
O Administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da empresa, proporcionando os fluxos de caixa necessários para honrar as suas obrigações e adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessários para atingir as metas da empresa. Ao invés de reconhecer receitas no ponto de vendas e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito às entradas e saídas de caixa.
Os deveres do executivo financeiro diferem dos do Contador, pois este dedica-se basicamente, a coleta e apresentação de dados financeiros. O executivo financeiro avalia as demonstrações do Contador, desenvolve dados adicionais e toma decisões com base em análises subsequentes. O papel do Contador é prover dados que sejam desenvolvidos e interpretados com facilidade, sobre operações passadas, presentes e futuras da empresa.
O Administrador Financeiro usa estes dados, seja em sua forma bruta, seja depois de fazer certos ajustes e análises, como um importante insumo ao processo de tomada de decisão financeira. Obviamente, isto não quer dizer que os Contadores jamais tomem decisões e que os Administradores Financeiros jamais coletem dados; a ênfase básica da Contabilidade e Administração Financeira é sobre as funções que indicamos.
Administração FinanceiraO QUE SÃO FINANÇAS?
" A arte e ciência de administrar fundos." - Lawrence Gitman
Fundos = Recursos = R$
GESTÃO OU ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A gestão ou administração financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos, envolvendo o planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os resultados econômicos - financeiros decorrentes de suas atividades operacionais.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TÍPICA DA ÁREA FINANCEIRA
Outras áreas de atuação:
- Administração de Crédito
- Análise de Investimentos
- Captação de Fundos (Empréstimos)
FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Apoiar a tomada de decisões das áreas de negócio de das áreas de apoio da empresa, com as informações e análises financeiras internas e do mercado.
ATIVIDADES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
- Análise e Planejamento Financeiro
- Decisões de Investimentos
- Decisões de Financiamento
OBJETIVOS DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
- Maximizar a riqueza dos acionistas
- Preservar a riqueza dos stakeholders (partes interessadas) na empresa.
CONCEITOS
Recurso econômico é sinônimo de lucro ou prejuízo. O lucro aumenta o patrimônio líquido, mas não a disponibilidade de dinheiro. Uma empresa pode estar em excelente situação econômica, com imóveis, equipamentos, investimentos em outras empresas, mas sem dinheiro para pagar suas dívidas.
Recurso financeiro refere-se a dinheiro. Representa a variação do caixa. Os recursos financeiros evidenciam o fluxo de caixa, ou seja, o movimento de caixa, mostra se a empresa conseguiu ou não aumentar as suas disponibilidades de dinheiro.
“É preciso possuir conhecimentos de Economia para entender o ambiente financeiro...” - Lawrence Gitman
Ciclo econômico: inicia-se com a compra da matéria prima ou com os custos ou despesas relacionados com as operações antes da compra e encerra-se com a venda do produto fabricado ou com as despesas relacionadas com as operações após a venda;
Ciclo Financeiro: tem início com o primeiro desembolso e termina, geralmente com o recebimento da venda ou com o desembolso de custos ou despesas após o recebimento da venda;
Ciclo Operacional: Representa o espaço de tempo entre o momento da compra e o momento em que o empresário recebe do seu cliente. Inicia-se com o ciclo econômico ou o ciclo financeiro, o que ocorrer primeiro e encerra-se junto com o ciclo econômico ou com o ciclo financeiro, o que ocorrer por último. Em condições normais o ciclo operacional é o prazo de rotação dos estoques com o prazo de recebimento da venda.
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA X CONTABILIDADE Contabilidade - a função principal do Contador é desenvolver e fornecer dados para medir o desempenho da empresa, avaliar sua posição financeira e pagar impostos. Usa o Regime de Competência:
- Receitas são reconhecidas no momento da venda - Despesas quando incorridas. ==> FORNECEDOR DE INFORMAÇÕES
Administração Financeira - enfatiza o fluxo de caixa, ou seja, entradas e saídas de caixa. Ele mantém a solvência da empresa, analisando e planejando o fluxo de caixa para satisfazer as obrigações e adquirir os Ativos necessários.
Usa o Regime de Caixa, isto é, reconhece receitas e despesas quando ocorrem.
==> ANALISA DADOS E TOMA DECISÕES, ALÉM DE AUXILIAR AS ÁREAS DE NEGÓCIO E DE APOIO A TOMAREM SUAS PRÓPRIAS DECISÕES.
EXEMPLO: A Nassau Corporation, um pequeno negociante de iates, no final do último exercício fiscal, vendeu um iate por $100.000; este foi adquirido durante o ano pelo custo de $80.000. Embora a empresa já tivesse arcado com o custo total do iate ao longo do ano, no encerramento do exercício ainda não havia recebido os $100.000 do cliente a quem a venda fora realizada. As visões do contador e do administrador financeiro, sobre o desempenho da empresa durante o ano, são dadas pelas demonstrações do resultado do exercício e do fluxo de caixa a seguir, respectivamente. Visão do Contador
Demonstração do Resultado do Exercício da Nassau Corporation para o ano findo em 31/12 Vendas (+) $100.000 Custos (-) $80.000 Lucro $20.000 Visão do Administrador Financeiro
Demonstração do Resultado do Exercício da Nassau Corporation para o ano findo em 31/12 Entrada de Caixa (+) $0 Saída de Caixa (-) $80.000 Fluxo de Caixa ($80.000) 4月23日 A "evolução" do Ensino Brasileiro....
4月12日 Gestão Financeira dos Serviços de TIO objetivo do Gerenciamento de Incidentes é restaurar as operações normais o mais rápido possível com o menor impacto possível sobre os negócios ou usuários, e a um custo efetivo.
Um incidente é definido como um desvio da operação padrão esperada para um serviço. Em geral é algo que deu errado. A interrupção do serviço de TI, questões sobre a funcionalidade de uma aplicação ou pedidos de conselho, são todos considerados Incidentes que são tratados por este processo. O objetivo do Gerenciamento de Problemas é minimizar o impacto total dos problemas na organização. O Gerenciamento de Problemas realiza um papel importante na detecção e no reparo dos problemas para impedir a sua re-ocorrência.
O processo é focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. Estas três áreas são chaves a compreender a "análise da causa raiz". O objetivo do Gerenciamento de Mudanças para o ITIL é ....
"Assegurar que métodos padronizados e procedimentos estão sendo utilizados para a implementação de todas as mudanças de forma eficiente e na hora certa, minimizando o impacto da mudança relacionada a problemas na qualidade da entrega dos Serviços em TI". O Gerenciamento de Liberação é o processo que “protege” o ambiente de produção. A proteção vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a mudanças de software ou hardware que estão sendo propostas dentro do ambiente de produção.
Gerenciamento da Configuração: Através do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados à infra-estrutura de IT, o processo de Gerenciamento da Configuração dá a organização de TI um controle maior sobre todos os ativos de TI. Quanto mais dependentes dos sistemas de TI as organizações são, mais importante se torna o Gerenciamento da Configuração.
É, entretanto, necessário manter um registro de todos os Itens de Configuração (IC’s) (Ativos de TI) dentro da infra-estrutura de TI. O Gerenciamento da Configuração tem como objetivo fornecer um “modelo lógico” da infra-estrutura de TI, identificando, controlando, mantendo e verificando versões de todos os IC’s.
O processo de Gerenciamento do Nível de Serviço gerencia a qualidade dos Serviços em TI entregue conforme os acordos firmados entre os usuários e o departamento de TI chamados Acordos de Nível de Serviço (ANS).
O objetivo do Gerenciamento do Nível de Serviço é manter e melhorar a qualidade dos serviços através de um ciclo constante de acordos, monitoração, relatórios e melhoria dos níveis atuais de serviços. Ele é estrategicamente focado no negócio, mantendo o alinhamento entre o negócio e a TI.
O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade é conseguir um mapeamento claro dos requisitos do negócio relacionados com a disponibilidade dos Serviços em TI e otimizar a capacidade da infra-estrutura para alinhar a estas necessidades.
Assegurar a mais alta disponibilidade possível dos Serviços em TI para que o negócio consiga alcançar seus objetivos.
O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade é entender os requisitos de capacidade do negócio e controlar entrega desta capacidade no presente e no futuro.
O Gerenciamento da Capacidade é também responsável por entender a vantagens potenciais que as novas tecnologias podem trazer para a organização O objetivo do processo de Gerenciamento da Continuidade dos Serviços em TI é suportar de forma geral o Gerenciamento da Continuidade de Negócio (GCN), assegurando que os requisitos técnicos da TI e facilidades de determinados serviços possam ser recuperados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas.
GERENCIAMENTO FINANCEIRO PARA OS SERVIÇOS DE TI
O objetivo do processo de Gerenciamento Financeiro para os Serviços em TI para um departamento de TI interno deve ser:
• Fornecer um custo-efetivo para os gastos aplicados nos Ativos de TI e recursos usados para fornecer os Serviços em TI.
• Contabilização completa dos gastos em Serviços de TI e atribuição destes custos aos serviços entregue aos Clientes. • Assistência às decisões da gerência sobre os investimentos de TI, fornecendo cases de negócios para Mudanças nos Serviços em TI. O Gerenciamento Financeiro consiste de três sub-processos:
- Elaboração do Orçamento (obrigatório)
A Elaboração do Orçamento é o processo de predizer e controlar os gastos em dinheiro dentro da organização e consiste de um ciclo de negociação periódico para criar orçamentos (normalmente anual) e monitoração diária dos orçamentos.
A Elaboração do Orçamento assegura que os recursos em dinheiro necessários estão disponíveis para o fornecimento de Serviços em TI e que durante o período do orçamento eles não serão extrapolados. Todas as organizações têm uma rodada de negociações periódicas (ex. anual) entre os departamentos de negócio e a Organização de TI cobrindo os planos de despesas e programas de investimentos acordados, o qual no final das contas acaba criando o orçamento para a TI.
- Contabilidade de TI (obrigatório)
A Contabilidade TI é um conjunto de processos que possibilita a organização de TI contabilizar de que forma o dinheiro é gasto (particularmente identificando os custos por Cliente, Serviço e Atividade).
- Cobrança (opcional)
A Cobrança é um conjunto de processos necessários para emitir as contas aos Clientes dos serviços fornecidos a eles. É necessário ter o apoio da Contabilidade de TI para que isto possa ser feito de uma forma simples, clara e correta.
VEJA A POSTAGEM ANTERIOR COM A FIGURA DO PROCESSO. http://ivonesato.spaces.live.com/blog/cns!3D49C1173CE8B860!214.entry
Funções do Gerente de Finanças de TI
O Gerente de Finanças de TI pode ser uma pessoa da organização de TI ou do Departamento Financeiro. Uma alternativa seria que as tarefas associadas a esta função fossem compartilhadas entre ambos. As principais responsabilidades são:
• Fiscalizar a implementação do processo de Gerenciamento Financeiro para os Serviços em TI e seus sub-processos (Elaboração de Orçamentos, Contabilidade de TI e Cobrança).
• Assistir na elaboração dos orçamentos e planos de contabilidade. • Trabalhar, em um nível apropriado, com os diretores da empresa e departamento financeiro, para desenvolver as políticas de Orçamento, Contabilidade de TI e Cobrança. Relacionamentos
O Gerenciamento Financeiro para os Serviços em TI fornece informações importantes para o Gerenciamento do Nível de Serviço sobre as estratégias de custos, preços e cobranças introduzidas.
Benefícios
Os benefícios de implementar o processo de Gerenciamento Financeiro para os Serviços em TI incluem:
• Aumento da segurança em elaborar e gerenciar orçamentos.
• Uso mais eficiente dos recursos de TI na organização. • Aumento da satisfação dos Clientes a partir do momento em que eles souberem pelo que eles estão pagando. • Decisões de investimentos podem ser feitas através de informações precisas. • Aumento do profissionalismo da equipe dentro da organização de TI. Problemas Comuns
Para que o processo funcione de forma eficaz e eficiente as seguintes questões devem ser levadas em conta para evitar problemas nesta área:
• Os Modelos que são usados para a Contabilidade de TI podem ser muito detalhados, criando um sobrecarga de trabalho administrativo.
• Não há comprometimento dos Gerentes de TI e de Negócio. • O Gerenciamento Financeiro para os Serviços em TI não estão alinhados com os procedimentos de finanças da organização. • Políticas de Cobrança não são comunicadas corretamente aos clientes causando um comportamento não bem vindo (exemplo são as ações dos usuários / clientes para tentar evitar cobranças emitidas). Termo de Abertura do Projeto
4月6日 Processos de Gerenciamento de ProjetosO gerenciamento de projetos é realizado através de processos que recebem entradas e geram saídas, apoiados em técnicas e ferramentas.
Processo: Um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços.
Técnica: Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.
Ferramenta: Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.
Obs: Os valores apresentados são relativos às quantidades. Por exemplo: São 44 processos de gerenciamento de projetos.
Concentração dos processos por grupo de processo – PMBOK 3ª. Edição
Iniciação: 2 Planejamento: 21 Execução: 7 Controle: 12 Encerramento: 2 Total: 44 Concentração de processos por área de conhecimento – PMBOK 3ª. Edição
Integração: 7 Escopo: 5 Tempo: 6 Custo: 3 Qualidade: 3 RH: 4 Comunicação: 4 Riscos: 6 Aquisições: 6 Total: 44 Processos e Boas Práticas
PMBOK documenta as informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar um projeto.
O PMBOK também identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boas práticas. Os processos identificados no PMBOK se aplicam globalmente e em qualquer setor. O gerente de projeto, com a colaboração da sua equipe é o responsável por determinar os processos adequados e o rigor com que cada um deles deve ser aplicado.
Interação entre os processos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao Grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentados, e freqüentemente atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve.
GESTÃO FINANCEIRA DE TI - CONTEXTO ITILAntes de falarmos sobre Gestão Financeira em Tecnologia da Informação, devemos entender como deve ser a adequada Gestão e Prestação de Serviços de TI nas organizações.
Gestão Financeira é parte integrante do negócio de TI. E é uma Boa ou Melhor prática de mercado em Gestão dos Serviços de TI.
Antes de qualquer implantação...
Onde queremos estar?
Onde estamos agora?
Como chegaremos lá?
Como saberemos se chegamos?
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
Melhores práticas em Gerenciamento de TI
O que é a ITIL?
“Uma série de documentos públicos, cuja finalidade é APOIAR a implementação de uma estrutura adequada à GESTÃO DE SERVIÇO DE TI, definindo o escopo de atuação desta estrutura, bem como os seus serviços”.
- Abordagem para Gestão de Serviços da TI (GSTI / ITSM)
- Modelo de gestão baseado em processos - Padrão aberto que se tornou padrão de facto - Biblioteca composta por 7 livros principais - Conjunto de melhores práticas ITIL é um conjunto de melhores práticas, não uma metodologia.
Portanto:
- Deve ser encarado como “fonte de inspiração”,
- Indica onde se pode chegar,
Objetivos principais
Seu objetivo é a Gestão de Serviços de TI. - Alinhar os Serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio e seus clientes- Melhorar a qualidade dos serviços de TI entregues - Reduzir custos na provisão de serviços - Processo mais eficientes e eficazes - Adoção das melhores práticas Definição do que são Melhores Práticas
As melhores práticas representam um conjunto de orientações baseadas nas melhores experiências dos profissionais qualificados e especializados em um determinado campo. A melhores práticas têm como base: - Mais de uma pessoa - Mais de uma organização - Mais de uma tecnologia - Mais de um evento Por que ITIL é importante?
- Grande dependência dos sistemas de TI - Aceleração do ritmo de mudança - Aumento de complexidade - Mais demanda dos usuários - Relacionamento com clientes/fornecedores de TI (produtos e serviços) - Pressão para reduzir custos, orçamentos mais apertado - Justificativas de Negócio para Investimentos em TI: ROI (Return of Investment/ Retorno do Investimento) e TCO (Total Cost of Ownership/ Custo Total de Propriedade) Benefícios Apurados
- Redução de 30% na ocorrênciade falhas e 50% no tempo de resolução.
- Redução de 50% no número de mudanças urgentes, não planejadas e caras.
- Redução de 25% no prazo de implementação de mudanças.
- Redução de 15%na capacidade ociosa.
- Aumento de 10%na disponibilidade de TI.
(Fonte: itSMF - www.itsmf.org.br)
FAZENDO A GESTÃO
A arte de Planejar, Organizar, Direcionar (Liderar) e Controlar para começar tudo de novo!
Tecnologia é só a ponta do Iceberg
Tecnologia : Ferramentas e infra-estrutura
Processo: Definição, Implementação, conformidade, Melhoria contínua -> Veja o assunto PDCA (Plan, Do, Check, Action). Pessoas: Responsabilidades, Gerenciamento, Desenvolvimento de Habilidades, Disciplina Gestão de Serviços de TI (ITSM)
Um conjunto de processos e práticas para aumentar a eficácia e a eficiência dos Serviços de TI. Eficácia
- Alinhamento estratégico com o negócio - Visão do mercado em que a empresa (ou o cliente) atua - Visão do cliente Eficiência
- Qualidade
- Consistência - Otimização dos recursos - Visão do todo GESTÃO FINANCEIRA - FINANCIAL MANAGEMENT
Questões Típicas
- Por que o Orçamento de TI tem que ser tão elevado? - Quanto custo implementar e administrar um novo sistema? - O que o pessoal de TI está fazendo? Objetivos
- Fornecer custo efetivo dos Ativos de TI e recursos financeiros usados no fornecimento de serviços de TI - Prestação de contas para gastos de TI - Atribuir (ratear) os custos de TI para os clientes - Apoiar TI na decisões de investimento Visão Geral
- Orçamento: prediz quanto $$$ será necessário para executar TI - Contabilidade: modelos de custos (custos por Cliente, Serviço, Atividade, etc) - Cobrança: TI opera como uma unidade de negócios (opcional) O Processo
MATERIAL PARA DOWNLOAD
Gestão Financeira dos Serviços de TI: http://www.itsmf.com.br/itsmf/site/material/Conf05_itSMF_Portugal_GestaoFinanceira_deServicos.pdf
4月3日 Gestão Estratégica de Custos 2Cadeia de Valores, Posicionamento Estratégico, Direcionadores de Custos e Vantagem Competitiva.
Clique aqui para baixar o conteúdo da aula: http://cid-3d49c1173ce8b860.skydrive.live.com/self.aspx/Material/Custos/Gest%c3%a3o_Estrat%c3%a9gica_Custos2.pdf
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